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上司不在で部署もなし!ISAOの「バリフラット」が描く新たな組織

JOBSHIL編集部
株式会社ISAOの代表、中村氏と人事の石原氏
この企画は?

多くの社会人が人生の大半を費やすことになる、仕事

例えば仕事を人生と捉えると、転職は転機ともいえるはず。
そんな観点から、その人や会社の転機と仕事観にまつわるあれこれを、
平成生まれで運営するJOBSHIL編集部が取材します。

上司と部下の関係がフラットで、何事もオープンな会社。

仕事をする上では誰もが望んでいるようなことですが、実現するのはかなり難しいものです。

上司との関係性が上手く行かずに自分の頑張りが思うように評価されなかったり、仕事量に見合った給与をもらえなかったり…

といった理由から、転職を考えている人も多いのではないでしょうか。

一方で、社内に部署も役職もなく、完全にフラットな状態で円滑な組織が成り立っている会社が、株式会社ISAOです。

しかし、そんな組織が会社として本当に成立できるのでしょうか?

情報をオープンにすることで、社員が納得できるフラットな関係性を築く秘訣とは…?

代表の中村圭志さんと、人事の石原裕介さんに伺いました。

登場人物紹介

中村圭志
中村圭志
1993年、豊田通商株式会社に入社。輸入ハードディスクやベンチャー事業を経験後、2004年から欧州の支店で一部門を別会社化・代表を務める。経営は人を幸せにできる仕事であると気づき、経営のプロとして生きていくことを心にきめる。2010年、ISAO代表取締役に就任。
石原裕介
石原裕介
音楽ストリーミング配信や通信カラオケなど、エンターテイメント領域で複数のサービス立ち上げを経験した後、2013年にISAO中途入社。法人営業や中期ビジョン策定リーダーを務め、2017年から採用リーダーを兼務。世界に向けてたのしいをうみだしとどける【ヤバイ奴採用】を熱く推進中。通称ドレッド人事。

全員がリーダーになりうる「バリフラット」経営って?

― さっそくですが、ISAOの経営方針である「バリフラット」の仕組みについて教えてください。

大まかに説明すれば、役職も階層も、縦割りである部署もない仕組みです。
自社サービスの『Goalous(ゴーラス)』というツールを使って、社内の情報をすべてオープンにすることで、社員がそれぞれのやるべきことを「プロジェクト化」し、メンバーを集めて仕事を進めています。
メンバーは、プロジェクトを立ち上げた人が適正のあるスキルを持った社員に直接オファーすることもありますし、オープンになっているプロジェクトの情報を見て、「自分なら手伝えるかも」と自ら参加していくケースもあります。

― 部署ではなく、「プロジェクト」というカタチで仕事が分類されるのですね。

はい。現在は会社全体で約80個くらいのプロジェクトが動いています。プロジェクトメンバーが3,4人の小規模なものもあれば、40人位の大規模なものまで様々です。
ISAOは全社員で240人なので、多くの人が、複数のプロジェクトに参加していることになります。
例えば僕は「経営」というプロジェクトのリーダーではあるけれど、自社製品の営業をするプロジェクトチームでは、メンバーの一人として、ほかの社員と変わらず普通に営業の仕事をしています。

― 社長自ら営業に行かれるんですか…!

行きます行きます(笑)名刺にも役職名なんて書いていないので、「社長自ら…!」と驚かれることもないですしね。
ちなみに今こうして取材を受けているのも社内のブランディングプロジェクトの一環であって、僕たちはそのメンバーとしてここに座っていることになります。

― なるほど。なんとなく「バリフラット」の仕組みが分かってきました。
「フラット」の意味は、全員が自由にプロジェクトに参加できるし、それを構成するメンバーにも、リーダーにもなりうるということなんですね。

フラットだからといって、誰も責任を持たないのはマズイですからね。リーダーはごく自然に決まっていきます。そのプロジェクトを立ち上げた人がなることが多いですが、メンバーの話し合いで適切な社員が選ばれることもありますね。

― では、「バリフラット」の仕組みは何をきっかけに誕生したのでしょうか?

社内のフラット化を進め始めたのは2011年頃で、2014年には、もともと5,6階層あった組織形態から3階層までフラット化している状態でした。つまり、平社員→グループ長→部長といった組織です。ところがあるとき、「バリフラット」化を進めるきっかけとなる出来事が起きました。

― どんな出来事ですか??気になります。

社内にいた50代の部長が、半年間海外に出向することになったんです。空いたポストに30代の若手社員を配置して、「ちょっと部長やっといて」と任せてみたんですよ。すると、彼の頑張りによって、その部署はうまく回ったんですよね。 で、半年後に50代の部長が戻ってくる直前になって「帰ってきたらどうしよう?」って(笑)

― 上手く回っているチームを、「前任者が戻ってくるから」という理由でリーダー変更するのに違和感を抱いたんですね。

そうなんです。普通に考えたら、出向する前と同じ「部長」のポストにつかせるため、新しい部を作るか、そもそも部長じゃない役職にするか、といった判断になるのですが、それを考えること自体、非常に生産的じゃないなと思ったんですよね。 そもそも人の価値は役職で判断されるべきものではないのに、と。

― 部長の役職に戻れなかったら、本人も周りも「価値が下がった」と判断されたと誤解されかねないですもんね。

ええ。そのことについて、当時のISAOの中心メンバーで話し合っていたところ、社内の部長の一人が「だったら役職なんてなくしてしまえばいいじゃないか」と言ったんですよ。それが面白いなと思ったのが「バリフラット」のきっかけですね。
ISAOは「面白い」と思ったことを会社全体で結構真剣に考える文化があるんです。もともとそんな空気感だからこそ、「バリフラット」の仕組みが今のように定着したともいえますね。
うんうん。そこで、「じゃあ役職も階層もない組織はどうやったら成立するんだろうか?」というのを2,3週間で考えました。それが2015年の話ですね。

― 社内の人たちは、急に「役職と階層をなくします」と言われて騒然としなかったのでしょうか…?

僕がISAOに入社したのは「バリフラット」が始まる前の2013年なのですが、その頃から「オープンでフラットな組織を目指している会社」という認識だったので、違和感はありませんでしたね。「え、なにそれ面白そう」くらいな感じでした(笑)
そうそう、「バリフラット」経営は、「フラットさ」だけではなく、「オープンさ」とセットなんですよ。

生み出す利益だけでは不公平、正真正銘のフラットになる評価軸

― フラットなだけでなく、オープンであることも大事にしているというのは…?

僕らが考えるオープンとは、「すべての人が同じ情報を持っている」という状態です。例えば、僕も新入社員も、同じだけの情報を持っている。それをどう活かすかは、自分次第なんです。
ISAOがオープンにしているものの中で大きいのが、全社員の給与と、それぞれの設定した目標です。目標は先程も出た自社サービスの『Goalous』でオープン化して、達成するための日々の活動を写真付きで共有していきます。
ここで、「この人はこれだけの目標を持って、これだけの活動をしているから、給与はこれくらいもらえているんだな」というのが分かるようになっているんです。
オープンになっているからこそ、他の社員が疑問を抱くような勝手ができないというのもポイントです。
例えば僕が交際費を使うとして、それもオープンになるんです。誰がいくら、どんな相手と交際費を使ったかを全員が知っていて、使った交際費の総額が『Goalous』上でランキング表示されるんです。なので、経費の無駄遣いなんてできません(笑)
確か、中村さんは今7位くらいですよね。僕のちょっと下くらい。

― そんなことまでオープンになっているんですね(笑)
では、そんなISAOさんでは、どのようにして社員を評価しているのでしょうか?

転職を考えている求職者さんの中には、「頑張っているのに評価されず、給与も思うように上がらない」といった悩みを抱えている方も多いんです…。

まず、頑張りを評価してもらうためには、会社における自分の価値を高める必要がありますよね。それが給与にもつながるのですが、そもそも人の社会的な価値というのは、どんな風に判断されると思いますか?

― うーん…「どれくらいの利益を生み出しているか?」とかでしょうか?

その辺って難しいんですよね。利益を出している人がたくさんお金を貰えるとしたら、その人自身のスキルや意欲が評価に結びつかなくなることもあります。
例えば、すごく儲かっていて、予算も潤沢にある事業のメンテナンスだけをしている人と、赤字状態の新規事業に一生懸命挑戦している人がいるとします。
そしたら前者は1000万円の給与がもらえて、後者は会社に100万円払え!とはならないですよね(笑)
だから、人の価値を利益だけで図るのも結構大変なんですよ。
そこでISAOでは、会社におけるその人の価値として、「役割×その人の目標×目標に対する活動」を評価する仕組みをとっています。
ISAOでは、それぞれが自分の評価者を数人指名して、『Goalous』上で記名式のフィードバックをしていきます。ただ、誰を指名しているのかもオープンにされるので、単純に仲の良い人を評価者に選ぶわけにもいかないんです。周りからすると、「なぜその人がお前の評価者なのか」という目が働くので(笑)
また評価する側も、甘い評価をしたら「その甘い評価はなに?」みたいなことになります。フラットでオープンな分、そんな厳しさもありますね。

― なるほど、ということは、全社員が「評価されるべき目標を設定して、評価されるべき人に判断してもらう」ということですね。

そういうことです!
ただ、オープンでフラットな環境の中でどんどん役割を果たしていかないと、自分自身が「これで大丈夫なのかな?」と危機感を抱くようになっていきます。
IT業界は流れも早いので、ずっと同じところに留まっていると、会社の中でも価値が下がっていってしまうこともあるでしょう。
そうならないために成長する環境は与えられるけれど、成長すること自体は自分で決めていかなければいけないのが「バリフラット」のポイントです。
だからこそ、ISAOでは誰かに指示された仕事を上手くやることが重視されるのではなく、「自分が何のために何をするのか」というのを決めて向き合うことが重要になってきます。
それが正しいのかを判断するのはプロセスと成果でしか無いので、日々の行動でも成果を重視するようになるんです。

後編では、ISAOのお二人が考える新時代の組織のあり方と、転職をする上での大事な価値観について伺います!

▼後編の記事はこちらからどうぞ!

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